Ik was laatst bij een team en daar was heel veel aan de hand. Tijdens lunchpauzes waren ze poeslief tegen elkaar en één op één konden ze het goed met elkaar vinden. Schone schijn, zo bleek.
Tijdens de eerste bijeenkomst was de spanning voelbaar. Ik ben niet zo´n zweverig type… Maar dit spanningsveld, en deze negatieve energie kon zelfs de nuchterste boer uit Twente voelen.
Na een voorstelronde maakte ik ‘werk-afspraken’ met het team. Dat doe ik altijd om ervoor te zorgen dat het wat veiliger wordt. Veiliger? Is er gevaar dan? Nee… Ik doel op de veiligheid en het vertrouwen om te doen en te zeggen wat je zelf wilt, zonder het in je broek te doen.
Één van de eerste opmerkingen die ik kreeg was; ‘we gaan hier toch geen oude koeien uit de sloot halen hè’, en ze werd gesteund door haar collega die met haar mimiek de andere teamleden met één blik de mond snoerde voor de rest van de bijeenkomst.
Oef….
Gelukkig had de teamleider me voorbereid en waren er 7 bijeenkomsten gefaciliteerd. Want hier was inderdaad werk aan de winkel.
Tijdens een eerste bijeenkomst observeer ik vooral. Ik heb de opmerking (‘we gaan toch geen oude koeien uit de sloot halen’) daarom voorbij laten gaan en heb heel goed gekeken hoe de rest van het team reageerde. Ik confronteer niet en ik stel er geen vragen over. Ik observeer wie op wie reageert. Wie wie laat hangen. Wie elkaar aan kijkt of juist oogcontact vermijdt. Wie naar voren zit en wie naar achter.
En dat geeft zooooveel informatie!
In dit team keken mensen vooral naar beneden. Ze rommelden in hun tas, keken even op hun telefoon of schreven wat op. Het opvallende was dat er juist nauwelijks contact werd gemaakt. Het bleef stil. Vroeger vond ik deze stiltes heel ongemakkelijk, maar nu zijn ze juist heel bruikbaar.
Ik liet de stilte er zijn. Het jongste teamlid, 22 jaar, vond de stilte blijkbaar te awkward (is een aanname van mij, I know) en ze stelde een vraag: ‘wat moeten we nu precies doen?’ Ik antwoordde luchtig: ‘Nu? Niks hoor. Volgens mij waren we even op elkaar aan het wachten’. En ik pakte de draad op.
Ik gaf bewust geen woorden aan deze situatie. Maar ik weet dat het alle teamleden aan het denken zet. Ze weten wat er speelt, ze voelen het. Maar ze zijn nog niet zover dat ze het ook echt kunnen veranderen.
Pas als ik dit vaker zie gebeuren en ik weet dat dit een patroon is… Pas dan ga ik er iets mee doen.
Nog een kleine side-note:
Als ik te vaak stiltes laat vallen, weet ik dat het team (alle teams in het begin) weerstand gaat ontwikkelen .Want…. ‘Jij moet toch een programma maken’ Of ‘jij bent toch ingehuurd om ons te leren om beter samen te werken’.
En dan doelen ze natuurlijk op mij. Voor een groep waarbij zoveel speelt (zoals ik woensdag beschreef) is het altijd het fijnst om te focussen op de leider. Dat is het meest veilig, want dan hoef je je niet te richten op je collega’s.
Want die collega’s kunnen heel veel van jou ‘vinden’. Ze zouden zomaar eens een andere mening kunnen hebben als jij. Of ze vinden je te langzaam, te onervaren, of te dom. Dat is wat jij je in hoofd haalt althans 😉 En dus hou je je oogjes veilig gericht op de teamcoach / leider.
En om op de eerst zin van deze post terug te komen. Ik faciliteer inderdaad het proces en ik maak programma’s die ervoor zorgen dat het team beter gaat communiceren, fijner gaat samenwerken en met meer plezier naar het werk komt. Dat klopt.
Ik zorg er ook voor dat er meer verbinding, vertrouwen, veiligheid en een hoger verantwoordelijkheidsgevoel is. Klopt ook.
Maar het team moet wel zelf willen. Ze moeten gemotiveerd zijn om ervoor te gaan samen. Om samen te leren. Te groeien. Als geheel. Een beetje weerstand mag. En ik verwacht ook geen applaus als ik kom. Maar een tikkeltje motivatie moet wel aanwezig zijn 😉
Mocht dat er niet zijn, dan heb je als teamleider iets te doen.
Een patroon is een gedraging in het team die 3x terug is gekomen.
1x een incident. 2x is toeval en 3x is ‘BINGO’.
En met patronen weet je: als het in het verleden is gebeurd, dan gebeurt het ook in het heden en zal het ook in de toekomst gebeuren. En zo geschiedde 😉
Wat nog belangrijk is om erbij te zeggen is dat de teamleider niets zei. Hij leek gevangen in het patroon.
Het patroon werd voor mij steeds concreter, namelijk;
‘Als teamlid 1 (oude koeien) een opmerking maakte, keek ze eerst naar teamlid 2 (partner in crime van teamlid 1), zocht bevestiging bij haar en keek daarna naar de teamleider’.
En later kwam daar nog een patroon bij; ‘Teamlid 1 en teamlid 2 gingen iedere bijeenkomst naast elkaar zitten.
En weet je wat…
Ik kom daar om patronen te doorbreken natuurlijk. Maar ondertussen werk ik aan samenwerkingsdoelen die samen met het team en de teamleider zijn opgesteld.
Samen met het team, ja? Jazeker!
Soms zijn dat doelen die te maken hebben met ‘niet praten óver elkaar, maar mét elkaar’, of het gaat over jezelf uitspreken t.o.v. de ander, de ander aanspreken, snellere besluitvorming, timemanagement, elkaars krachten gaan herkennen, meer structuur, meer kwaliteit… Und so weiter.
Aan de hand van die doelen maak ik een programma.
Teams en teamleiders zijn zich vaak niet bewust van de onderlinge gedragspatronen. Maar heel vaak hebben die patronen een rechtstreeks effect op de doelen. Of zijn ze de reden dat doelen niet of moeizaam behaald worden. En daarom besteed ik tussendoor tijd aan die patronen.
Ik stel heeeeeel veel vragen aan het team.
Een simpele vraag die ik zou kunnen stellen is bijvoorbeeld:
‘Wat gebeurt hier nu?’
Het is een open vraag en je hoopt dan dat het team gaat benoemen wat zij opmerken in de interactie met elkaar.
Soms lukt het. En zien teamleden wat er gebeurd. Soms lukt het niet en als ik denk dat het team het aan kan, dan ga ik het patroon benoemen. Het is dan wel belangrijk dat ze voldoende vertrouwen hebben in mij, want anders gaan ze het soooowieso ontkennen. En dan is de kans groot dat ze zich tegen mij gaan keren.
Het patroon werd voor mij steeds concreter.
‘Als teamlid (oude koeien) een opmerking maakte, keek ze eerst naar teamlid 2 (partner in crime van teamlid 1), zocht bevestiging bij haar en keek daarna naar de teamleider’.
Hieronder omschrijf ik een aantal stappen die je gaan helpen om het patronen terug te leggen in het team en om het patroon te helpen doorbreken:
1. Herkennen van het patroon volgens de ‘drie keer’ regel.
2. Het patroon benoemen. Wat zie je aan objectief waarneembaar gedrag?
3. Vraag het team: herkennen jullie dit patroon?
4. Vraag het team: wat is het effect van dit patroon?
5. Vraag het team: wat zouden jullie kunnen doen om dit patroon te doorbreken.
6. Laat het team oefenen met nieuw gedrag.
7. Vraag het team wat het nieuwe gedrag oplevert.
Kleine oefening voor jou:
Welke woorden zou jij kiezen om het patroon te formuleren richting het team?
Ik zou vragen: Mag ik jullie een patroon terug geven? Het antwoord is eigenlijk altijd ‘ja’, maar op deze manier vraag je officieel toestemming.
Vervolgens zou ik zeggen: Het valt me op dat als teamlid 1 iets zegt, dat er dan, behalve teamlid 2, niemand reageert.
Ik zou dan vragen: Herkennen jullie dat? Zo ja, wat is het effect hiervan?
Bovenstaande roept vast vragen bij je op of dat je juist herkenning vindt in patronen. Klopt dat? Stel je vragen dag gerust via mail, dan kom ik er bij je op terug.
PS. Voor meer dagelijkse inspiratie over teamcoaching, volg mij dan op Instagram @teamcoaching_brabant
Liefs, Karlijn
Oude koeien uit de sloot? Liever niet.
